© Efteling | Pardoes

Beleven & Binden, de Efteling deel I

In een drieluik gaan we in op de Beleven & Binden strategie van de Efteling en hoe men deze strategie heeft geïmplementeerd.

Het vertellen van Sprookjes en daarmee ruim 4,2 miljoen bezoekers per jaar trekken, het lijkt bijna zelf een sprookje. Nieuwe attracties, succesvolle evenementen en natuurlijk de klassiekers als Holle Bolle Gijs of de Python, de Efteling heeft voor elk wat wils en biedt dat tegenwoordig 365 dagen per jaar. Maar nog belangrijker, ze werken dag in dag uit aan het bouwen van relaties met de bezoeker, de gast en belangrijker, de fan.

Het park werd geopend in 1952, ontving in 1992 de Applause Award voor beste pretpark wereldwijd en is druk bezig om te bouwen op dat fundament voor een verdere groei richting de toekomst. Maar het sprookje is er eentje van strategische keuzes en dagelijks werken om dromen te realiseren.

Blijven Dromen
De laatste jaren is er een verschuiving geweest van een product georiënteerde organisatie naar een gastgerichte organisatie. Een van de onderdelen van die verschuiving is de invoering van de vijf gouden regels:

  1. Verwelkom je gast
  2. Kijk en luister naar je gast
  3. Zorg voor je gast en zijn omgeving
  4. Ben eerlijk en toon respect
  5. Durf te betoveren

Voor iedereen die de Marketing Gids heeft doorgebladerd of de strategie van Starbucks heeft bekeken zijn deze regels niet onbekend. Dit soort gouden regels komen meer en meer terug bij organisaties en bepalen steeds vaker de kaders waarbinnen de medewerkers kunnen opereren. De vraag is alleen, hoe? Verandering zorgt binnen traditionele organisaties vaak voor de nodige dosis ‘Ja maar’ reacties. En vooral, blijven dromen en de droom omzetten naar een goed verhaal waar iedereen in mee kan gaan.

Transformatie
Van ‘ja maar’ naar ‘wie wil je zijn?’ en ‘wat doe jij er aan?’, het lastige met een transformatie van product georiënteerd naar een gastgerichte organisatie is het meekrijgen van de gehele organisatie. Het zal, linksom of rechtsom, impact hebben op de ‘normale’ manier van werken. Dat roept weerstand op, en vooral ‘Ja maar’ reacties. Maar uiteindelijk staan er twee vragen centraal die iedereen zou kunnen en moeten beantwoorden binnen de organisatie:

  • Word je blij van de manier waarop je nu werkt?
  • En hoe lever jij een bijdrage aan de doelen die de organisatie wil bereiken?

Hiermee wordt er een actieve bijdrage gevraagd aan de doelen van de organisatie, en in het geval van de Efteling, een perfecte beleving voor al haar bezoekers en fans. Dit maakt uiteindelijk dat de transformatie wordt teruggebracht naar een persoonlijk niveau, waarbij de directie de kaders bepaalt waarbinnen de organisatie vervolgens alles in kan vullen. Een voorbeeld van de transformatie is het verschil tussen het onderhoudsschema in het verleden en het onderhoudsschema tegenwoordig binnen de Efteling. Waar eerst de kalender en het schema leidend waren, zijn nu de gasten leidend.

Voetbal is wat dat betreft vergelijkbaar met de situatie waar de Efteling in zat en waar veel organisaties nu nog in zitten, sport of entertainment. Het product (in ons geval voetbal) staat centraal en daar worden de keuzes op gemaakt. Zo kon het gebeuren dat het onderhoud van een onderdeel binnen de Efteling ten koste ging van de beleving van de bezoekers op dat moment.

Dat is inmiddels nagenoeg ondenkbaar. Soms ontkomen ze er niet aan om groot onderhoud uit te voeren en daarbij zaken af te sluiten, maar dit gebeurt altijd op momenten dat de bezoekers er minimaal hinder van ondervinden.

De transformatie van de Efteling is een voorbeeld van een vertaling van Amerikaanse invloeden naar de Europese en specifiek de Nederlandse markt. Daarbij speelt de mate van concurrentie op de entertainment markt een steeds grotere rol. Bezoekers verwachten meer en krijgen via bijvoorbeeld de Ziggo Dome ook wat ze willen. Het bieden van een totaalbeleving staat daarbij centraal, van het begin tot het einde van een concert en is rekening gehouden met de kleinste details, met als belangrijkste uithangbord binnen de Efteling, het personeel.

Het volgende deel verschijnt aankomende maandag en zal ingaan op de implementatie van een visie binnen de organisatie o.a. via het aannamebeleid.

Bronnen: