Tagarchief: knvb expertise

Beleven & Binden, de Efteling deel III

Het management van de Efteling werkt nauw samen met alle medewerkers in het park. Zoals eerder gezegd zijn ze eerst, net als alle andere medewerkers, gastheer / vrouw. Dat heeft als voordeel dat er een goede band is tussen directie medewerkers. Daarnaast wordt er gewerkt middels het ‘Lean management’ principe. Kort gezegd houdt het in dat afdelingen en individuen elk hun verantwoordelijkheden hebben en daar spreekt men elkaar op aan. Daarbij staat procesgericht centraal en niet afdelingsgericht. Opnieuw om de beleving van de bezoeker zo optimaal mogelijk te houden.

Zoals in Deel I al aangegeven is de vraag “hoe lever jij een bijdrage aan de doelen die de organisatie wil bereiken?” een belangrijke rol bij de doorvertaling van een beleid.

Het management verstrekt de kaders: Wat?
De medewerkers zijn vervolgens aan zet: Hoe?

Dit leidt tot meer betrokkenheid, medewerkers zijn beter op de hoogte en het zet aan tot het nemen van eigen initiatief. Het uiteindelijke resultaat? Het management heeft meer tijd voor het vooruitdenken.

Daarbij gelden een aantal uitgangspunten vanuit het management:

  • Medewerkers zijn belangrijk
  • Het management faciliteert
  • Controleert
  • Coacht
  • En geeft vertrouwen

Net als in het voetbal zijn vaste medewerkers, vakantiekrachten of zelfs de fans ambassadeurs. Dat stopt niet na sluitingstijd. Daarom wordt er continu gewerkt aan het toevoegen van een beleving aan een bezoek of werkdag. Met als doel om de gast tot fan te maken en de medewerker tot ambassadeur.

Daar speelt het management op in met de volgende aanpak:

  • Creëren van passie
  • Bottom-up aanpak
  • Jij zegt, wij luisteren
  • Niet kijken, maar zien (details!)
  • Van Passief naar Pro-actief

Meten = weten
Gastgerichtheid vraagt om een duidelijk meetinstrument om te bepalen of men op het juiste pad zit. Niet alleen om te beoordelen of gasten het naar hun zin hebben, maar vooral om de interne organisatie continu door te ontwikkelen en te verbeteren. Met andere woorden, de medewerkers ook de middelen geven om de eigen ontwikkeling in dienst van de organisatie te monitoren en te verbeteren.

In het geval van de Efteling hanteren ze de volgende instrumenten om continu door te ontwikkelen:

  • Elke 25ste gast wordt gevraagd om hun mening te geven
  • Regelmatig bezoek door een mystery guest aan de hand van een ontwikkelingsmeter
  • Kinderdirectie om belangrijkste doelgroep te horen (en zaken op aan te passen!)
  • Continu streven naar beter met minimaal een 8

In het geval van het voetbal zijn er uiteraard genoeg manieren te vinden om de fans te betrekken bij de club en te streven naar een proces van continu verbeteren.

  • Uiteraard het Fan Onderzoek
  • Enquêtes naar verschillende doelgroepen versturen via de database
  • Bezoekersenquêtes (zie een voorbeeld in de Beleven & Binden Marketing Gids)
  • Mysteryguest bezoeken
  • Supporters Panel / Forum

Zie de Marketing Gids voor een aantal andere praktische voorbeelden over het continu in contact blijven met de fans en de input te gebruiker voor het vooruit brengen van de club.

Lees hier deel I en deel II.

Bronnen:

© Efteling | Pardoes

Beleven & Binden, de Efteling deel I

In een drieluik gaan we in op de Beleven & Binden strategie van de Efteling en hoe men deze strategie heeft geïmplementeerd.

Het vertellen van Sprookjes en daarmee ruim 4,2 miljoen bezoekers per jaar trekken, het lijkt bijna zelf een sprookje. Nieuwe attracties, succesvolle evenementen en natuurlijk de klassiekers als Holle Bolle Gijs of de Python, de Efteling heeft voor elk wat wils en biedt dat tegenwoordig 365 dagen per jaar. Maar nog belangrijker, ze werken dag in dag uit aan het bouwen van relaties met de bezoeker, de gast en belangrijker, de fan.

Het park werd geopend in 1952, ontving in 1992 de Applause Award voor beste pretpark wereldwijd en is druk bezig om te bouwen op dat fundament voor een verdere groei richting de toekomst. Maar het sprookje is er eentje van strategische keuzes en dagelijks werken om dromen te realiseren.

Blijven Dromen
De laatste jaren is er een verschuiving geweest van een product georiënteerde organisatie naar een gastgerichte organisatie. Een van de onderdelen van die verschuiving is de invoering van de vijf gouden regels:

  1. Verwelkom je gast
  2. Kijk en luister naar je gast
  3. Zorg voor je gast en zijn omgeving
  4. Ben eerlijk en toon respect
  5. Durf te betoveren

Voor iedereen die de Marketing Gids heeft doorgebladerd of de strategie van Starbucks heeft bekeken zijn deze regels niet onbekend. Dit soort gouden regels komen meer en meer terug bij organisaties en bepalen steeds vaker de kaders waarbinnen de medewerkers kunnen opereren. De vraag is alleen, hoe? Verandering zorgt binnen traditionele organisaties vaak voor de nodige dosis ‘Ja maar’ reacties. En vooral, blijven dromen en de droom omzetten naar een goed verhaal waar iedereen in mee kan gaan.

Transformatie
Van ‘ja maar’ naar ‘wie wil je zijn?’ en ‘wat doe jij er aan?’, het lastige met een transformatie van product georiënteerd naar een gastgerichte organisatie is het meekrijgen van de gehele organisatie. Het zal, linksom of rechtsom, impact hebben op de ‘normale’ manier van werken. Dat roept weerstand op, en vooral ‘Ja maar’ reacties. Maar uiteindelijk staan er twee vragen centraal die iedereen zou kunnen en moeten beantwoorden binnen de organisatie:

  • Word je blij van de manier waarop je nu werkt?
  • En hoe lever jij een bijdrage aan de doelen die de organisatie wil bereiken?

Hiermee wordt er een actieve bijdrage gevraagd aan de doelen van de organisatie, en in het geval van de Efteling, een perfecte beleving voor al haar bezoekers en fans. Dit maakt uiteindelijk dat de transformatie wordt teruggebracht naar een persoonlijk niveau, waarbij de directie de kaders bepaalt waarbinnen de organisatie vervolgens alles in kan vullen. Een voorbeeld van de transformatie is het verschil tussen het onderhoudsschema in het verleden en het onderhoudsschema tegenwoordig binnen de Efteling. Waar eerst de kalender en het schema leidend waren, zijn nu de gasten leidend.

Voetbal is wat dat betreft vergelijkbaar met de situatie waar de Efteling in zat en waar veel organisaties nu nog in zitten, sport of entertainment. Het product (in ons geval voetbal) staat centraal en daar worden de keuzes op gemaakt. Zo kon het gebeuren dat het onderhoud van een onderdeel binnen de Efteling ten koste ging van de beleving van de bezoekers op dat moment.

Dat is inmiddels nagenoeg ondenkbaar. Soms ontkomen ze er niet aan om groot onderhoud uit te voeren en daarbij zaken af te sluiten, maar dit gebeurt altijd op momenten dat de bezoekers er minimaal hinder van ondervinden.

De transformatie van de Efteling is een voorbeeld van een vertaling van Amerikaanse invloeden naar de Europese en specifiek de Nederlandse markt. Daarbij speelt de mate van concurrentie op de entertainment markt een steeds grotere rol. Bezoekers verwachten meer en krijgen via bijvoorbeeld de Ziggo Dome ook wat ze willen. Het bieden van een totaalbeleving staat daarbij centraal, van het begin tot het einde van een concert en is rekening gehouden met de kleinste details, met als belangrijkste uithangbord binnen de Efteling, het personeel.

Het volgende deel verschijnt aankomende maandag en zal ingaan op de implementatie van een visie binnen de organisatie o.a. via het aannamebeleid.

Bronnen: